Se la tua azienda è orientata al cliente, preparati al fallimento.

 

Questo articolo, rappresenta probabilmente il più importante da quando questo blog è stato aperto, in quanto spiega il motivo per cui ogni anno migliaia di aziende falliscono nonostante abbiano un prodotto di altissima qualità e speso centinaia di migliaia di euro in marketing e comunicazione.

Esiste un mito all’interno di tantissime aziende italiane e di tutto il mondo. Un mito che da sempre le accompagna e che purtroppo vanifica tutti i loro investimenti in ricerca e sviluppo di prodotto e in pubblicità.

Per decenni imprenditori e responsabili marketing, hanno perseguito come un dogma il principio dell’orientamento al cliente. “People first”, come sono solite dire le aziende anglosassoni.

Il cliente è stato per anni al centro della strategia di marketing delle aziende. Ed ancora oggi questa filosofia è più viva che mai. La parola d’ordine per la quasi totalità delle aziende è “soddisfare al meglio i bisogni del cliente” o “dare alla gente quello che vuole”. Possiamo sentire assistere a questi discorsi in tante riunioni aziendali.

Tutto viene fatto in funzione del cliente, nella certezza che le scelte fatte in funzione del consumatore si rileveranno sicuramente prolifiche per l’azienda, nel nome del vecchio adagio “il cliente ha sempre ragione”.

Con questo articolo la nostra ambizione è proprio quella di chiarire una volta e per tutte se il cliente ha veramente sempre ragione.

Entriamo più nel dettaglio della definizione di orientamento al cliente. Cosa vuol dire esattamente?

L’orientamento al cliente o meglio definito come “orientamento al mercato” è l’approccio al marketing che mette il consumatore al centro dei processi decisionali aziendali Il prodotto è progettato sulla base di un’analisi marketing dei bisogni del consumatore.

Il perseguimento asfissiante di questo approccio, spinge le aziende a investire ogni anno ingenti risorse economiche per sofisticate indagini di mercato, al fine di reperire quante più informazioni possibili sul consumatore; quali sono le caratteristiche demografiche del consumatore, quali sono i suoi bisogni e desideri, quali fattori considera nelle sue decisioni di acquisto, cosa pensa dei nostri prodotti, cosa migliorerebbe del nostro prodotto, quali caratteristiche deve avere il prodotto “ideale”, ecc.

La prima domanda da porsi è: queste informazioni, sono davvero in grado di guidare la strategia aziendale? Cioè, la gente sa veramente quello che vuole?

A questa domanda il grande Henry Ford avrebbe risposto “Se avessi chiesto alla gente cosa voleva, mi avrebbero detto cavalli più veloci”.

Anche il genio Steve Jobs probabilmente sarebbe stato d’accordo con l’affermazione di Ford, dato che una volta disse che “La gente non sa quello che vuole, finché non glielo mostri“.

Se Steve Jobs avesse progettato i suoi computer basandosi sulle richieste dei clienti, probabilmente avrebbe lanciato un computer con un sistema operativo “aperto”, compatibile con periferiche anche non proprietarie di Apple, dal buon rapporto qualità prezzo e disponibile in svariate configurazioni hardware in base alle diverse esigenze del tipo di cliente.

E invece ha fatto esattamente l’opposto di quello che la gente gli avrebbe suggerito di fare, creando uno dei brand informatici più desiderati della storia.

Un altro caso studio interessante a supporto della tesi per cui non bisogna fidarsi troppo della volontà dei clienti, è quello della Crystal Pepsi“, la prima cola trasparente. Stesso sapore della Pepsi “normale” ma trasparente in modo da sembrare più naturale (a detta degli esperti di marketing dell’azienda americana). In fase di lancio, con un’indagine effettuata su duecento consumatori, Crystal Pepsi fu votata come “miglior nuovo prodotto alimentare dell’anno”. Dodici mesi dopo il prodotto era sparito dagli scaffali.

 

Crystal Pepsi advertisment.
Crystal Pepsi advertisment.

 

La seconda domanda da porsi è la seguente: considerando che l’offerta commerciale delle aziende deve essere sviluppata in funzione dei bisogni e desideri del cliente, c’è il rischio che si possano sviluppare prodotti simili tra di loro?

Beh, dando un’occhiata allo scaffale dei punti vendita, possiamo dire che questo è uno scenario che si verifica molto spesso, anzi, possiamo affermare tranquillamente che lo scaffale è pieno di prodotti me too.

Ci sono tanti prodotti bio, gluten free, senza olio di palma, con pochi grassi, e così via, ma non c’è poi una vera differenza tra di loro. Tendono tutti a soddisfare gli stessi bisogni del consumatore, poiché le indagini di mercato suggeriscono di fare questo. La gente vuole il bio? Allora si lancia il prodotto bio. Vuole un prodotto con pochi grassi? Eccolo. Non vuole l’olio di palma? Niente olio di palma allora. Alla fine hanno tutti lo stesso prodotto, comunicando le stesse cose; gluten free, bio, naturale, leggero, ecc.

Il problema di questo approccio, è che era perfetto negli anni ‘90. In un’epoca in cui non c’era lo concorrenza e l’eccesso di offerta che esiste oggi, il compito delle aziende era semplicemente quello di identificare i bisogni del cliente e di soddisfarli.

Da allora il mercato è cambiato un bel po’. Essere orientati a soddisfare i bisogni del cliente, non è più la ricetta per il successo, in quanto ci sono una miriade di aziende impegnate a soddisfare ogni singolo bisogno.

C’è da fare un precisazione però. Questo approccio funziona ancora per un certo tipo di aziende, ossia le aziende leader. Parliamo di aziende che fatturano centinaia di milioni di euro se non miliardi. Queste si possono permettere semplicemente di lanciare sul mercato prodotti in grado di rispondere alle nuove esigenze del consumatore, per il semplice fatto che hanno dei brand potenti sulle confezioni, sono aziende riconosciute dal consumatore e quindi di cui si fida.

Hanno inoltre un potere economico rispetto alla concorrenza che le permettono di praticare politiche di prezzo aggressive. Per non parlare del potere contrattuale e negoziale che hanno nei confronti della GDO, poiché sugli scaffali dei punti vendita sono già presenti tanti altri prodotti con marche di queste aziende.

Per le piccole e medie imprese, invece, questo approccio ai giorni nostri, non sortisce alcun effetto benefico, anzi, serve solo a rafforzare le posizioni delle grandi aziende capaci di imitare i nuovi prodotti lanciati dalle piccole aziende e di proporli con il loro marchio.

Quale orientamento allora funziona oggigiorno? In un mercato ipercompetitivo e sovraffollato come quello di adesso, le aziende che hanno successo, sono quelle “orientate alla concorrenza”. È l’orientamento alla concorrenza che oggi fa la differenza tra le aziende profittevoli e quelle in difficoltà. Secondo tale approccio, le scelte strategiche, sono dettate da quelle dei principali competitor della categoria. Le scelte relative alla comunicazione, assortimento, ricerca e sviluppo del prodotto, strategia di prezzo, distributiva, ecc, sono una conseguenza di quello che fa la concorrenza. Osservare la concorrenza non per imitarla, che è l’errore che commettono tantissime aziende follower nei confronti dei brand leader, ma per fare esattamente l’opposto, smarcarsi dalla concorrenza, evitare di andare in competizione diretta con i principali player. Di regola, bisogna prendere una posizione speculare a quella dei brand leader.

Attenzione però, non stiamo dicendo di non tenere assolutamente in considerazione i bisogni dei clienti. Stiamo dicendo che le scelte strategiche di un’azienda, non si devono basare principalmente su questo elemento ma sulle mosse della concorrenza, come in una partita a scacchi.

Uno dei casi studio più esemplari a supporto di questa tesi, è quello dell’azienda automobilistica cinese “Great Wall Motors”. Nel 2007, il noto guru di marketing nonché pioniere del concetto di brand positioning, venne ingaggiato dalla nota azienda cinese per stabilire la propria strategia competitiva. Secondo le indagini di mercato, le vetture che più più incontravano i gusti degli automobilisti cinesi, erano le berline, in quanto trasmettevano un senso di prestigio. Contrariamente ai SUV ed i pick-up che erano considerati dal consumatore cinese, mezzi da lavoro e non di rappresentanza. Andando contro alle preferenze riscontrate da l’indagine di mercato, Al Ries consigliò all’azienda cinese di focalizzare la produzione esclusivamente su SUV e pick-up, in quanto prevedeva che le grandi case automobilistiche europee – Audi, BMW e Mercedes su tutti – si sarebbero presto inseriti con prepotenza nel segmento delle berline e, potendo contare su dei brand prestigiosi, ne avrebbero fatta da padrona in quella categoria di vetture.

L’azienda seguì il consiglio di Ries e nel 2009 decise di produrre solo SUV e pick-up. Nel 2013 la Great Wall diventò l’azienda con i maggiori profitti nel settore a livello mondiale, superando anche la Ferrari. Oggi la Great Wall Motors, è il principale produttore automobilistico cinese, il mercato più fiorente del mondo. Eccellente esempio di orientamento alla concorrenza.

 

Logo Great Wall Motors.

 

Un caso studio invece nostrano, lo troviamo nel settore retail, ed è rappresentato dalla sfida nel segmento discount tra Eurospin e Lidl.

 

Il discounter tedesco Lidl, approda in Italia nel 1993 introducendo nel Belpaese, la formula del discount; assortimento ridotto rispetto ai super ed ipermercati, assenza di marche industriali e strategia di “everyday low price”. In pochi anni si consolida in tutta la penisola diventando il leader del formato discount. Quasi in contemporanea, fece il suo ingresso sul mercato con lo stesso format l’italiana Eurospin.

Nella seconda parte degli anni 2000, le insegne della GDO, si adeguano al cambiamento dei consumi degli italiani che diventano molto più esigenti, chiedendo prodotti sempre più ricercati e di qualità. Così quasi tutte le insegne italiane, iniziano ad introdurre nella loro offerta prodotti tipici locali, prodotti premium price e anche le loro marche commerciali si evolvono, introducendo linee biologiche, gluten free, equosolidali, gourmet, ecc.

Lidl decide di seguire il mercato e di soddisfare i nuovi trend di consumo degli italiani, ampliando notevolmente il suo assortimento (e la dimensioni dei punti vendita), introducendo le principali marche industriali sui suoi scaffali e creando nuovi brand commerciali come “Lidl Deluxe”, una linea di prodotti con posizionamento premium.

 

Eurospin invece preferisce non snaturare troppo il suo format discount e di non seguire la concorrenza nel perseguimento di un posizionamento “più alto”.

Oggi Eurospin non solo vende più di Lidl ma è addirittura la società più profittevole della distribuzione italiana.

Probabilmente, la scelta di Lidl di essere più simile ad un supermercato, ha portato l’azienda tedesca a confrontarsi direttamente con i “mostri sacri” italiani del formato supermercato, come Esselunga, Coop e Conad. Ricordate? L’obiettivo è evitare la concorrenza non essere in concorrenza.

Invece la ricerca spasmodica di soddisfare i bisogni dei clienti, ha creato una convergenza dell’offerta distributiva delle insegne, rendendole molto simili tra di loro e quindi facilmente comparabili dal consumatore. In questo scenario, la guerra del prezzo la fa da padrona.

Morale della favola: quando insegui il mercato, non stai costruendo un brand.

 

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